(Adnkronos) – “La prima cosa che bisognerebbe fare è dialogare. Inoltre, chi guida l’azienda, il padre o lo zio, dovrebbe riconoscere i meriti di chi entra in azienda, è fondamentale”. Così Giuseppe Caprotti, presidente della fondazione intitolata al nonno materno Guido Venosta, a margine della prima delle due giornate del Family Business Forum, in svolgimento a Lecco presso la Camera di commercio. “Oltre a questo, ci vogliono tutta una serie di strutture che, solitamente, nelle aziende familiari di piccole dimensioni non ci sono – spiega Caprotti, ex amministratore delegato di Esselunga e figlio del suo cofondatore Bernardo Caprotti – come ad esempio un organigramma e deleghe chiare in seno al Consiglio, un Consiglio di famiglia, soprattutto se ci sono tanti azionisti, e un patto di famiglia. Un’altra cosa molto importante è avere un consulente e un mediatore, possibilmente senza conflitti d’interesse, se ci sono dei conflitti, come nel nostro caso. Io purtroppo non l’ho avuto”. “Nel mio caso è mancata una stratificazione di manager esterni, capaci di mediare tra le varie componenti familiari – sottolinea Caprotti – Se poi si vuole inserire i propri figli in azienda è una cosa da valutare attentamente. Prima di dare un posto di rilievo al proprio figlio, alla propria figlia o al proprio nipote, bisogna valutarli in compiti più piccoli, magari mettendoli a capo di una divisione o di un progetto importante, ma nessuno può diventare amministratore delegato dalla sera alla mattina. Io ho fatto tantissima gavetta, dall'addetto alle casse, al buyer, fino a diventare amministratore delegato. Però tra di noi, tra me e mio padre, non c'era qualcuno che mediasse. Quindi, forse – conclude – oltre al consulente esterno, ci vorrebbe un management in grado di essere quel collante che a volte manca nelle aziende”. —lavorowebinfo@adnkronos.com (Web Info)
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